Vállalatfejlesztés, cégátalakítás: minden növekedni akaró KKV-tulajdonosnak ezen kellene törnie a fejét
A magyar tulajdonú kis és középvállalatok között bőven akadnak „bejáratott” cégek, amolyan „régi motorosok”, akik akár már 10-20-30 éve vannak a piacon, és szép számmal jönnek létre új vállalkozások, startupok is. Kisebb és nagyobb vállalatok, termelő- és gyártó, szolgáltató és kereskedő cégek – idősebb és fiatalabb, tapasztaltabb és tapasztalatlanabb tulajdonosokkal és vezetőkkel, kisebb és nagyobb létszámú csapattal, egymástól eltérő, de összességében mégis hasonló üzleti folyamatokkal.
Széles paletta, nagy szórás. Ami ennek ellenére az összes felsorolt vállalkozásban közös, az az, hogy vezetőiknek érdemes, sőt kötelező folyamatos vállalatfejlesztésben gondolkodni.
Miért kellene tulajdonosként vállalatfejlesztésben,
cégátalakításban gondolkodnod?
Mert minden vállalkozási tevékenység végső célja a fenntartható profit termelés, növekedés, fejlődés. Amit változásvezetőként csinálunk az pedig végső soron profitnövelés, a vállalkozások eredményesebbé, hatékonyabbá tétele, a növekedés, fejlődés elősegítése.
Ha te is „régi motoros” tulajdonos-vezető vagy,
szinte biztosan megjártál már mennyet és poklot is a cégeddel, de ha ezeket a poklokat túlélte a vállalat, és még mindig a piacon vagy, akkor egészen biztosan van még kiaknázatlan fejlődési potenciál, és javítani, fejleszteni való terület is a cégedben. Valószínűleg fel tudsz idézni olyan eseteket, amikor komoly problémákkal szembesültetek azért, mert a „szolgálati útvonalakon” kívül keresett megoldást egy-két kolléga, ugye?
Esetleg álltatok már tanácstalanul néhány helyzetben, mert egész egyszerűen nem létezett az adott helyzetre kialakított és rögzített, hatékony folyamat?
Szembesültél már azzal, hogy egy viszonylag régóta fennálló problémáról csak akkor szólnak Neked, amikor már túlnőtt rajtuk a feladat, és „tüzet kell oltani”?
Bosszantó dolgok ezek, mégis a legtöbb magyar KKV tulajdonos és vállalatvezető, amikor túl van az aktuális tűzoltáson, hagyja, hogy menjen minden tovább a szokott módon, aztán majd újra rohan szirénázva a következő tűzesetnél.
Ez pedig a lehető legnagyobb hiba, amit egy tulajdonos-vezető elkövethet; egy beláthatatlanul mélyre vezető negatív spirálba gyűrűznek az ilyen szokásjog szerint működő vállalkozások, ahonnan nehéz, időigényes, és gyakran fájdalmas a visszaút, a hatékony növekedési pályára való átállás. A fenti példák, a hatékony üzleti folyamatok hiánya és a hibák, problémák nem, vagy túl későn történő jelzése komoly hierarchikus és bizalmi hiányosságokat jelent a szervezet tagjai között – a vállalat vezetőjének pedig egy egész sor szervezetfejlesztési feladatot jelent a teendőlistáján.
Ugyanakkor ezek nem tipikus, mindennapi tulajdonosi-vezetői feladatok – sokkal inkább változásvezetés, így a megoldásukhoz érdemes felkészült, tapasztalt, hozzáértő változásmenedzserrel együttműködni. Tapasztalataink szerint a tulajdonosok egy része tart a változásmenedzseri együttműködéstől, ami teljességgel indokolatlan – „a nálunk fejlettebb gazdaságokban már nagyon jól el tudják különíteni az innovátor-kreátor típusokat a menedzserektől. Az első típus kiválóan tud újat alkotni, céget gründolni, jó ötlettel előállni, piacra betörni, üzletet fejleszteni. A másik pedig ahhoz ért, hogy egy már működő, tehát más által már kitalált vállalkozást hogyan lehet hatékonyabban, szervezettebben működtetni. Vagyis az egyik kitalálja, mivel fog pénzt termelni, a másik pedig megmondja, hogyan legyen ez a pénz maximalizálva, a tőke és munka hatékonyan működtetve. Így egészítik ki egymást – és nem elvéve egymás munkáját.”
Vitkovics Péter, A magyar vállalkozásoknak nem megy a váltás, Forbes, 2016. október
Ha feltörekvő fiatal vállalkozást irányítasz,
akkor kicsivel könnyebb dolgunk lesz: nem hosszú évek alatt rögzült, rossz mintákat kell átalakítanunk és helyre tennünk, „csak” helyes és hatékony folyamatokat, megoldásokat kialakítanunk. Nem válságot kell kezelnünk, hanem lehetőségeket felismernünk és kiaknáznunk. Nem taktikai eszközökkel kell stabilizálódnunk, és visszahoznunk, amit még vissza lehet hozni, hanem stratégiai szinten megalapozni a tartós növekedést, szervezetileg is lekövethető, fenntartható módon.
Egy változásmenedzserrel való együttműködés nem egy szokványos tanácsadási vagy konzultációs folyamat – legalábbis nem tisztán. Egy változásmenedzser ténylegesen beleáll a megoldandó feladatokba, nem csak átlátja a helyzetet és „akciótervet” vagy teendőlistát készít, hanem elejétől végéig gyakorlatiasan végig is menedzseli annak tételeit, így megszámlálhatatlan buktatótól védhet meg egy fiatal vállalatot, miközben tanít és mentorál – egy startup esetében ez szinte felbecsülhetetlen értéket jelent, és akár évekkel lerövidítheti az átütő sikerekhez, tartós eredményességhez vezető utat.
„Elindítani egy másik üzletágat vagy felvásárolni egy másik céget, ugyanolyan kihívásokkal teli feladat, mint leszálló ágból visszahozni a céget. Nagyon sokat mond az angol kifejezés: turn around, vagyis visszafordítani. Összefoglalva: amit mi csinálunk az végső soron profitnövelés, a vállalkozások eredményesebbé, hatékonyabbá tétele, hisz minden változtatásnak ez a végső célja.”
Vitkovics Péter – részlet a MIX Magazin 2016. márciusi számában megjelent „Mire jó egy változásmenedzser?” interjúból
